El financiamiento estatal es clave para elevar salarios de profesionales de cuidado infantil

por | Oct 12, 2021

Las horas de colegio no son suficientes para cubrir las necesidades de madres y padres que en muchos casos deben trabajar largas horas pagar el costo de cuidado infantil. FOTO: Para el Washington Post por Stan Godlewski

Especial para The Washington PostJustine Modica

El proyecto de ley de reconciliación de presupuesto que se está debatiendo podría marcar una nueva era en la asistencia gubernamental para el cuidado infantil. Tal como está redactado, el proyecto de ley limita el porcentaje de ingresos que las familias gastan en el cuidado infantil e incluye fondos del gobierno para proporcionar preescolar universal para niños de 3 y 4 años.

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Los promotores insisten en que esto permitirá a los padres regresar al trabajo y ayudará a cerrar la brecha de logros educativos entre los hijos de los ricos y los de los pobres. Pero el preescolar universal ofrece un beneficio adicional importante: también expande la porción de la fuerza laboral de cuidado infantil con salarios derivados de fondos federales y estatales, lo que potencialmente ofrece a estos profesionales una vía hacia un mayor poder de negociación y estabilidad laboral. Eso sería un cambio importante con respecto a la forma como el cuidado infantil ha funcionado en este país durante los últimos 50 años.

Los centros de cuidado infantil en todo el país buscan llenar puestos vacantes para atender a los hijos de padres desesperados por ayuda. Eso es porque la mayoría de los empleadores de cuidado infantil no pagan lo suficiente para retener gente empleada. En teoría, una escasez de mano de obra debería presionar a la gerencia para que aumente los salarios, como hemos visto en la industria de servicios de alimentos. Pero debido a que la mayoría de las guarderías obtienen sus ingresos de los pagos que realizan los padres, aumentar los salarios a menudo no es factible y pondría el servicio fuera del alcance de aún más familias.

Incluso antes de la pandemia del coronavirus, los bajos salarios y la alta rotación plagaron la industria del cuidado infantil durante décadas, lo que perjudicó a las trabajadoras y a las familias. Esta inestabilidad fue en gran parte el resultado de que haya sido el libre mercado el encargado de proveer los servicios de cuidado infantil.

Históricamente, hubo excepciones. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno federal estableció centros de cuidado infantil a través de la Ley Lanham. Los centros apoyaron a madres que eran parte de la fuerza laboral asalariada, particularmente a trabajadoras de la industria bélica. Después de la guerra, la mayoría de los estados cerraron los centros a pesar del clamor de madres trabajadoras. La mayoría tuvo que depender entonces de la atención no remunerada proporcionada por familiares, amistades y vecinas; otras, que podían permitírselo, utilizaban pequeños centros o niñeras.


En los años de la posguerra, la participación de las mujeres en la fuerza laboral se aceleró, aumentando la demanda de cuidados infantiles. Las administraciones de John F. Kennedy y Lyndon B. Johnson reconocieron esta necesidad, pero no fue hasta finales de la década de los sesenta que se presentó un proyecto de ley para el cuidado infantil universal. A pesar de que el proyecto de ley fue aprobado por ambas cámaras del Congreso con apoyo bipartidista en 1971, el presidente Richard M. Nixon lo vetó.

En ausencia de una participación federal significativa, una amplia variedad de operadores de cuidado infantil intervino para llenar el vacío. Entre 1967 y 1990, el número de centros de cuidado infantil se triplicó en todo el país y el número de niños atendidos se cuadruplicó.

Uno de los empresarios que vio una oportunidad en la creciente demanda fue el promotor de centros comerciales de Montgomery, Alabama, Perry Mendel. En 1968, Mendel fundó KinderCare, la primera gran cadena de guarderías del país, que ahora opera 1.600 centros en todo Estados Unidos. A diferencia de los pequeños centros con y sin fines de lucro administrados de forma independiente en muchos vecindarios, KinderCare prometía consistencia y uniformidad. Los centros incluso se parecían, con el mismo campanario rojo y campana de plástico negro.

Mendel eligió sus sitios estratégicamente: a menudo justo al lado de la rampa de salida de una carretera principal, en la dirección en la cual los padres se trasladaban a sus trabajos. KinderCare se expandió rápidamente, abriendo 1.200 centros en menos de 20 años. Su competidor más cercano, La Petite, abrió sólo 520 centros en el mismo período. Entre 1972 y 1987, el precio de las acciones de KinderCare se disparó un 7.000 porciento.

En las décadas de 1970 y 1980, artículos en McCall’s, Forbes y Mother Jones compararon los centros KinderCare con las franquicias de comida rápida debido a la uniformidad de instalaciones y programas. Mendel no rechazó la comparación. “Era la oportunidad para sacar al cuidado infantil de la antigüedad”, explicó, “como hizo McDonald’s con la hamburguesa o Holiday Inn con el motel”.

KinderCare también se parecía a las cadenas de comida rápida en otros aspectos. Muchas trabajadoras de KinderCare, al sólo percibir salarios mínimos o cercanos al mínimo, cambiaban frecuentemente. El liderazgo de KinderCare no vio problema en esto, estimando que la fuerza laboral disponible era “casi inagotable”. Un ejecutivo afirmó que la fuerza laboral del cuidado infantil era “como la Infantería de Marina: hay un cierto número de personas que incluso pagarían por hacerlo”. Otro dijo en 1983: “No deberíamos emplear a una persona que dependa de esto como su único ingreso”.


Para dotar de personal a sus centros, la empresa reclutó a mujeres jóvenes que vivían en casa y recibían apoyo de sus padres, mujeres casadas que recibían apoyo financiero de su cónyuge y otras trabajadoras que vivían en condiciones precarias dependiendo de su salario diario. Los centros de cuidado infantil también dependían en gran medida de las mujeres negras y latinas que enfrentaban discriminación laboral en muchos sectores, lo cual incrementaba su disponibilidad para trabajos de cuidados con bajos salarios.

Pero la fuerza laboral no era inagotable y, en la década de 1980, KinderCare tuvo problemas para cubrir sus vacantes. Las mujeres no sólo tenían más responsabilidades financieras de las que había previsto la empresa, sino que también tenían mayores opciones de empleo.

Reconociendo su mayor poder de negociación, las trabajadoras intentaron organizarse por salarios que las mantuvieran activas en este campo de trabajo. A mediados de la década de 1980, las empleadas de varios centros en la zona de la bahía de San Francisco comenzaron una campaña de sindicalización, pero KinderCare se resistió ferozmente.

La sucursal de Oakland de la NLRB declaró a la empresa culpable de despedir ilegalmente a las empleadas involucradas en la sindicalización, amenazar con despedir a otras y ofrecer mejoras salariales y beneficios para evitar la actividad sindical. Sin embargo, este acontecimiento no llevó a cambios en la empresa. En 1994, cuando 13 trabajadoras de KinderCare en Raleigh se retiraron para protestar por los bajos salarios, la empresa las despidió a casi todas.


A pesar del poderío de las cadenas corporativas, éstas siguieron siendo apenas un pequeño segmento de la industria, representando menos del 10 por ciento del mercado en 1990. Mientras que algunos acogieron con satisfacción la consistencia de KinderCare, muchos otros prefirieron los centros independientes donde conocían al propietario y a la directiva.

Entre 1967 y 1990, la industria se expandió masivamente, pero su composición permaneció casi idéntica. En 1990, casi el 60 por ciento de todos los centros se administraban sin fines de lucro, mientras que aquellos administrados con fines de lucro pero de manera independiente superaban en número a las cadenas corporativas en más de un 400 porciento, aproximadamente lo mismo que en 1967.

Sin embargo, el modelo KinderCare afectó a toda la industria. Las cadenas ofrecían cuidado infantil que las familias de clase media podían pagar, y los centros independientes siguieron su ejemplo, manteniendo bajos costos para garantizar servicios asequibles. La necesidad de brindar servicios de bajo costo fue aún mayor en los centros que atendían a familias de bajos ingresos.

En casi todos los centros, los pagos realizados por los padres no eran suficiente para pagarles a las trabajadoras de cuidado infantil un salario decente. Para garantizar la seguridad y la calidad de la atención, la proporción de trabajadoras por cada niño en los centros debía mantenerse baja; con proporciones promedio de una trabajadora por cada tres o cuatro bebés o una trabajadora por cada 6 a 10 niños en edad preescolar. Esto significaba que el salario de cada trabajadora de cuidado infantil provenía de los pagos realizados por apenas unas pocas familias. La mayoría no podía permitirse pagar una gran parte del salario de otra trabajadora con sus propios ingresos.

Históricamente, profesionales en aquellos segmentos de la industria que obtienen todo o parte de su financiamiento de fuentes gubernamentales han tenido más éxito en organizarse para obtener mejores salarios y beneficios. Ésa es una lección que aprendió el Sindicato Internacional de Empleados de Servicios (SEIU por sus siglas en inglés) cuando comenzó a organizar a profesionales de cuidado infantil en el estado de Washington en la década de 1990.

Sorprendentemente, a la SEIU le resultó mucho más fácil organizar a quienes trabajaban desde sus propios hogares que a profesionales de las guarderías. Cada hogar representaba un “taller” separado, lo que teóricamente dificultaba mucho la organización, pero las proveedoras de cuidado infantil familiar, que generalmente atendían a familias de bajos ingresos, recibían una mayor parte de sus fondos de fuentes gubernamentales, como los fondos de Asistencia Temporal para Familias Necesitadas.

En lugar de negociar con los propietarios de los centros, que no podían aumentar los salarios sin aumentar los montos de los pagos de los padres, estas personas podían negociar directamente con el estado para aumentar las tasas de reembolso. Como resultado, las proveedoras de cuidado infantil familiar sindicalizadas en Illinois y Washington recibieron beneficios de atención médica, hecho notable en una industria donde sólo el 15 por ciento tiene acceso a un seguro médico proporcionado por el patrón.

Sin embargo, estos éxitos no deben exagerarse. La mayoría de las personas en el sector siguen ganando salarios inadecuados. El salario medio por hora en todos los entornos es de $11,65. La estabilidad de la fuerza laboral de educadoras de la primera infancia requerirá paridad salarial con el profesorado de las escuelas públicas. Las campañas dirigidas a expandir el financiamiento del gobierno en lugar de las cuotas de los padres son las únicas pruebas de éxito en la mejora de la vida de las trabajadoras que cuidan a los niños estadounidenses.

Si bien el candidato al Senado de Ohio, JD Vance, afirmó que el cuidado infantil universal es una “guerra de clases contra la gente normal”, continuando una larga tradición de conservadores que denuncian el cuidado infantil como un ataque a las familias, la verdad es que existe una demanda y una necesidad masiva de estos programas en todo el país.

Pero la demanda no se puede satisfacer a través del libre mercado, que durante tanto tiempo ha negado salarios decentes. El único camino para brindar cuidado infantil de alta calidad es aumentar los salarios de quienes se dedican a esa labor; y eso sólo es posible si el gobierno federal ayuda a los padres a pagar la factura.

Información de la Autora:

Justine Modica es candidata de doctorado en el departamento de historia de la Universidad de Stanford y está escribiendo una tesis sobre la historia de las trabajadoras de cuidado infantil en Estados Unidos.

Lea el artículo original aquí.


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