Las empresas reducen el tamaño de los productos o limitan los servicios para preservar los márgenes de ganancia a medida que aumentan sus costos
La inflación está en todas partes. La escasez de mano de obra, los cuellos de botella en la cadena de suministro y el aumento de la demanda tras la pandemia ya estaban haciendo subir los costos. Ahora, la invasión de Rusia a Ucrania está reduciendo el abastecimiento de alimentos y energía.
Algunas empresas grandes parecen contentas de haber trasladado el sufrimiento a sus consumidores: Procter & Gamble y Unilever se jactaron de que los aumentos de precios habían impulsado sus ingresos el año pasado, al tiempo que anunciaban planes para aumentar más.
Pero a veces los fabricantes prefieren ser sigilosos, o temen que los consumidores huyan. Así, las bolsas de Doritos de hoy tienen cinco unidades menos y los megapaquetes de rollos de papel higiénico Cottonelle han perdido 28 hojas. Unilever se encuentra entre las empresas que practican lo que se puede denominar la “reduflación”: las botellas de jabón corporal Dove recientemente redujeron su contenido de 24 a 22 onzas en Estados Unidos, pero siguen vendiéndose al mismo precio.
Las menciones a los cambios de tamaño de los productos se multiplicaron en los informes sobre ganancias a finales del año pasado, según la empresa de análisis de datos Sentieo.
“La determinación de precios es sólo una de las palancas de nuestra caja de herramientas… La arquitectura de valor del empaquetado también es clave en estos tiempos de inflación”.
Noelle O’Mara, de Tyson Foods, en una referencia típica.
La reduflación no empieza ni termina con los productos envasados. Los proveedores de servicios y hostelería, como hoteles, restaurantes y parques temáticos, están sometidos a una presión aún mayor para encontrar formas creativas de preservar sus márgenes. Las ventas y la demanda de sus productos por parte de los consumidores se vieron muy afectadas por los cierres de Covid. Los ingresos se están recuperando, ayudados por los aumentos de precios generalizados, pero estas empresas no pueden permitirse perder a sus clientes.
Los datos de OpenTable muestran que el número de comensales sentados en todo el mundo, incluidos los que llegan sin reserva previa, apenas se ha recuperado a los niveles prepandémicos tras la última ola de Ómicron. La situación de los hoteles es peor. Los precios de las habitaciones en todo el mundo cayeron más de un 25 por ciento durante la pandemia, por lo cual los operadores estaban saliendo de una gran fosa incluso antes de que los costos empezaran a subir.
Estas empresas están recurriendo ahora a formas creativas de trasladar los costos o de aumentar los ganancias. Eso puede significar ofrecer menos por el mismo precio o añadir nuevas tarifas. Tanto Hilton como Marriott han hecho que los servicios diarios de limpieza sean “opcionales” en la mayoría de las propiedades, lo que significa que los huéspedes no los reciben a menos que lo pidan. Hace poco pasé cuatro noches en un Best Western y me dijeron que no habría servicio de limpieza en absoluto durante mi estancia. La mayoría de los buffets de desayuno de los hoteles cerraron durante la pandemia, y muchas cadenas han tardado en reabrirlos y en incurrir los costo adicionales. Y Walt Disney World retiró el año pasado su servicio gratuito de salto de línea y ahora cobra por el acceso rápido a las atracciones.
El grupo británico de pubs JD Wetherspoon está adoptando un enfoque diferente. El presidente Tim Martin dice que la cadena ha absorbido los costos más elevados de algunos artículos populares, como la cerveza Beck’s y el whisky Bell’s, con el objetivo de recuperar en volumen lo que sacrifica en cada venta.
En los restaurantes, las estrategias de desplazamiento de costos suelen girar en torno a la modificación de los menús para evitar aumentos de precios. Los chefs pueden reformular un plato para eliminar ingredientes caros o darle un nuevo nombre y precio. Los platos principales que antes venían con dos guarniciones de verduras ahora sólo tienen una. Los menús, los pedidos y las aplicaciones de pago en línea ayudan a reducir los costos de personal, mientras que los menús más cortos permiten a los locales pedir menos ingredientes, reducir el desperdicio de alimentos y aprovechar los descuentos por volumen. Algunos establecimientos más astutos explotan el concepto de “presentación del plato”, contó el consultor de restaurantes Peter Backman, al utilizar salsas decorativas y carne cortada en diagonal para que las raciones parezcan más generosas.
La escasez de dinero no pasa desapercibida. Al principio, el Covid era una excusa aceptable para el servicio reducido y las estanterías vacías, pero la paciencia se está agotando. El nivel de satisfacción de los clientes estadounidenses ha caído desde 2018 hasta su nivel más bajo desde 2005.
Ese descontento hace que las empresas se esfuercen por vender estos cambios de productos y servicios como algo más sano. Mondelez, propietaria de Cadbury, insistió en que la reducción del tamaño de las barritas de chocolate Wispa en sus envases múltiples formaba parte de una “estrategia proactiva para ayudar a combatir la obesidad”. Gatorade, propiedad de PepsiCo, ha declarado que la reducción del 14 por ciento del tamaño de sus botellas de bebidas deportivas forma parte de un rediseño para hacerlas “más aerodinámicas” y “más fáciles de agarrar”. Hyatt (al igual que la mayoría de las demás cadenas hoteleras) se esfuerza por eliminar las pequeñas botellas de servicios y fomentar la reutilización de las toallas como parte de la reducción de su huella de carbono. Las tres afirmaciones parecen ser ciertas, pero el sentido común dicta que el ahorro de costo asociado no era irrelevante.
La aplicación de reparto de comida Just Eat está probando una forma menos cínica de reducir las porciones y preservar los márgenes de sus restaurantes asociados. Su programa “desperdicia menos” ofrece a los clientes la opción de ordenar un tamaño más pequeño de patatas fritas si no les apetece el normal. De este modo, reciben menos decisión propia, no porque lo decida el vendedor.
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